Sesgos inconscientes en la toma de decisiones.

Los sesgos inconscientes en la toma de decisiones son un filtro invisible que influye en contrataciones, ascensos y estilos de liderazgo.

Los sesgos inconscientes en la toma de decisiones son el pan de cada día en contratación, ascensos y liderazgo. Representan un filtro invisible que influye, sin que nos demos cuenta, en procesos clave como la contratación de talento, los ascensos y la forma en que se ejerce el liderazgo. Aunque pensemos que decidimos de forma racional, la ciencia y la experiencia laboral demuestran lo contrario.

¿Por qué los sesgos inconscientes importan en el trabajo?

Son prejuicios automáticos que operan en nuestro cerebro y nos llevan a preferir a unas personas sobre otras, sin evidencia objetiva. En el ámbito laboral, estos prejuicios se traducen en decisiones poco justas que afectan la diversidad, la equidad y la inclusión dentro de las organizaciones.

Un ejemplo común: pensar que una persona joven no está lista para un cargo directivo o que alguien mayor no entiende la tecnología. Estas ideas, aunque no se expresen, guían el rumbo de quién obtiene una oportunidad y quién queda fuera.

¿Cómo actúan estos sesgos inconscientes en la toma de decisiones al contratar?

En la contratación de personal, los sesgos actúan desde la revisión del currículum. Estudios muestran que, ante dos perfiles idénticos, el nombre o el género pueden inclinar la balanza (Rivera & Tilcsik, 2016).

Además, la preferencia por “quien se parece a una misma o uno mismo” genera lo que se conoce como afinidad inconsciente. Esto limita la riqueza que la diversidad de talentos puede aportar a una empresa.

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Sesgos inconscientes en ascensos y promociones.

Cuando llega la hora de elegir quién asciende, los prejuicios automáticos también pesan. Muchas veces se confunde liderazgo con “presencia masculina” o “discurso dominante”, dejando fuera a mujeres y personas con estilos distintos de liderazgo.

Este fenómeno se refleja en la llamada brecha de liderazgo. En México, menos del 10% de las direcciones generales están ocupadas por mujeres (IMCO, 2022). Aquí, los sesgos actúan reforzando creencias históricas que limitan la igualdad real.

El impacto de los sesgos inconscientes en el liderazgo.

El liderazgo no se libra de los prejuicios. Quienes lideran equipos suelen reproducir estereotipos: que “las mujeres son emocionales”, que “los hombres son más racionales” o que “la juventud carece de experiencia”. Estos sesgos afectan la forma en que se delegan responsabilidades, se reconoce el trabajo y se generan oportunidades.

Cuando las y los líderes no cuestionan sus filtros internos, terminan tomando decisiones que minan la innovación y la confianza en el equipo.

Estrategias para reducir los sesgos en la toma de decisiones.

Capacitación y sensibilización constante.

Las empresas que invierten en formación en diversidad, equidad e inclusión logran reducir el impacto de los prejuicios inconscientes. Talleres prácticos, role plays y evaluaciones anónimas ayudan a reconocer cómo pensamos y decidimos.

Procesos estructurados y transparentes.

Estandarizar criterios en contratación y ascensos reduce la influencia del sesgo. Por ejemplo, usar entrevistas estructuradas y paneles diversos permite tomar decisiones más objetivas (Kahneman, 2011).

Liderazgo consciente.

Un liderazgo inclusivo parte de la autocrítica. Las y los líderes deben preguntarse:

• ¿Estoy favoreciendo a alguien solo porque se parece a mí?
  
• ¿Estoy valorando competencias reales o estereotipos?
  

Este tipo de reflexión es clave para avanzar hacia culturas laborales más justas.

De lo automático a lo consciente.

Los sesgos inconscientes en la toma de decisiones son parte de nuestra biología, pero no tienen por qué dictar el rumbo de una organización. Cuando contratamos, promovemos o lideramos desde la consciencia, abrimos espacio a la diversidad y la innovación.

Enlaces de referencia académica.

• Instituto Mexicano para la Competitividad (IMCO). (2022). Brechas de género en el mercado laboral en México. Recuperado de https://imco.org.mx
  
• Kahneman, D. (2011). Pensar rápido, pensar despacio. México: Debate.
  
• Rivera, L. A., & Tilcsik, A. (2016). Class Advantage, Commitment Penalty: The Gendered Effect of Social Class Signals in an Elite Labor Market. American Sociological Review, 81(6), 1097–1131.
  
• Eagly, A. H., & Carli, L. L. (2007). Through the Labyrinth: The Truth About How Women Become Leaders. Harvard Business Press.